年前，明源君和地产工程人交流，大家最大的感触，就是工程岗越来越难了。覆巢之下无完卵，行业艰难，地产人也不好过。
(资料图)
好在，明源君在此前文章中说过，房地产最困难的时刻已过去，现在在缓慢修复。
与此同时，地产的分化仍在加剧，对工程人而言，越来越多旧经验正在失效，挑战与日俱增，同时，新的机遇也正在萌芽。这将是变局也一年，也是重生的一年。
行业分化加剧，
工程人才分流已成必然
2022年，商品房的成交额13.3万亿元，销售面积13.5亿平方米，规模回落到2015年水平。而这，并非阶段性回落，而是新常态的开始。据经济学家任泽平预测，未来10年年均新增城镇居住需求约为10.9亿平。可以说，商品房大干快上的时代将成过去。
相应的，在商品房开发领域，工程人才溢出的风险也不可避免的加剧。
不过，值得一提的是，代建、产业地产、保障房、城市更新等的崛起，正与传统商品房开发形成此消彼长的局面。
地产代建
在2022年，代建是地产行业最炙手可热的业务。绿城管理、金地管理等老牌代建企业业绩逆势增长，旭辉控股、中粮控股等房企也争相涌入。
这是因为，房企一致看好代建市场的潜力。可以预见的是，新的一年，代建业务还有望进一步爆发。
一方面，2022年城投是土拍市场的主力，据克而瑞数据，去年城投拿地总建面达到58%。各地城投多数缺乏相应的项目开发能力，所拿的地未来大部分需要引入代建方或合作方共同完成开发。
另一方面，市场供需关系逆转，那些开发成本高、产品力弱、知名度低的房企，生存环境愈加艰难。这些房企需要借助实力房企的品牌提升竞争力，进而实现项目销售回款，这也助推了商业代建的崛起。
接下来，传统“大包大揽”的地产商将分化成委托方、投资方和代建方三个角色，“有地没钱”的找“有钱但不懂行”的来投资，而“懂行但没钱没地”的通过输开发能力来赚钱。
各方扬长避短，各自赚优势领域的钱。与此同时，地产工程人也会随着分流，越来越多的工程人将流入代建项目。
产业地产
在2022年，产业地产的热度就已经引人关注。尤其是两宗工业厂房公募REITs爆火，更是让产业园Reits的投资价值展现无遗。
值得一提的是，去年以来越来越多的城市把发展实体经济放在首要位置。而随着新型产业（如新能源）的发展，厂房尤其是一二线城市的厂房缺口也在扩大。
以深圳为例，去年底深圳就提出，将每年建设不少于2000万平方米、连续5年向企业提供“工业上楼”的高品质、低成本、定制化产业空间。
厂房建设火热，对工程人来说，无疑打开了又一扇窗。据明源君了解，去年就已有不少地产工程人转型到产业地产领域，成为产业园区建设团队的一份子。
保障房和城市更新
“租售并举”的政策下，保障性租赁住房筹集规模大，围绕保租房筹集、运营的相关政策也在持续出台，政策的红利仍将继续释放。
上个月，全国住房和城乡建设工作会议指出，2023年要以发展保障性租赁住房为重点，加快解决新市民、青年人等群体住房困难问题。
大力增加保障性租赁住房供给，扎实推进棚户区改造，新开工建设筹集保障性租赁住房、公租房、共有产权房等各类保障性住房和棚改安置住房360万套(间)。
这一规模，与2022年相比仍有所有提升。
除了保障性住房外，城市更新也是近年来政策大力支持的方向。按照中央的规划，“十四五”期末，除了完成40个重点城市计划新增保障性租赁住房650 万套（间）外，还将完成 2000 年底前建成需改造城镇老旧小区的改造任务。
无论是保障房拓展，还是存量物业改造，都为地产市场带来新的增量，房企，尤其是国央企，更有机会从中受益。
以华润置地为例，其管理层就强调，将全面发展政府代建、大场馆代建、综合体代建和代运营业务。可见，华润置地已经看到其中机遇，有意将公共代建进一步做大做强。
工程管理难度再提升，
传统的经验不够用了
2020年全国商品房的销售面积17.36万平，创下了历史新高。而到了2022年这个数据下滑了22%，按照业内人士的预测，接下来十年将在更低的水平徘徊。
开发规模下滑，再加之技术应用，商品房建设对工程类人才的需求必然也随着缩水，许多工程人也不可避免的走到了职业分岔路口。无论是留在房企，还是转型进入地产其他细分领域，工程人都面临着自我革新的压力。
1、降本提质，工程管理向“大生产"模式进化
地产项目的利润不断削薄，房企不得不向管理要效益。在项目管理上，体现为人员精简，一个员工要承担更多任务；成本卡得更严，每分钱都要用在刀刃上；品质要求提升，产品从设计到施工都要把好质量关。
近年来，“大工程”、“大生产”的概念越来越普遍，虽然提法不尽相同，核心要求却基本一致。就是希望拆掉部门墙，让各职能协同拉通，力往一处使。比如成立产品管理中心，统一执行设计管理、工程管理、成本管理、采招管理四大职能，打通整条生产链条。
生产链条拉通，可以减少现场的错漏碰缺，有利于项目的进度成本质量等各项目标的达成。当然，这对地产工程岗的沟通能力及专业能力都提出更高的要求。
首先，要求一专多能，不仅懂工程，也懂设计、成本、招采等，形成全开发周期的知识储备，跨部门沟通才时有“共同语言”。
其次，地产工程岗需拔高站位，具有全盘思考和全局统筹的能力。跳出工程“兜底”的惯性思维，学会前置解决现场问题。
再者，提升沟通能力。做好多职能的协同交圈，理顺各种利害关系，争取得到更多的资源倾斜去实现工程管理的目标。
2、过去的经验正在失效，工程人需重新武装自己
一位在地产就职多年的工程人曾对明源君表示，看似都是管工程，在代建方和在甲方的区别还是挺大的。有些人管自家项目得心应手，做带起代建项目来还是手足无措。
代建方手里权力比较小，在现场管理上更为被动；想要获得更多的管理抓手，关键得“搞定”委托方——获得对方的信任，让其愿意支持你的提议和工作；同时，要善于察言观色，摸准委托方的意图和目的，在委托方、自家公司以及施工单位之间找到利益平衡点。
而工程人普遍耿直，甚至不善言辞，以往在项目上可能只专注于自己手头的一亩三分地，这种工作习惯在代建项目中可能会“水土不服”。
转型其他业态的地产工程人，同样面临着类似的风险。比如一些工程人转型去做厂房建设，发现厂房大多是专项债项目，采用的是大总包模式，一般由中字头施工单位总承包。
总包的话语权大，现场管理起来也非常吃力；又如城投的项目，进度压力不如房建，但安全生产抓得紧，须严格杜绝安全事故，而习惯做房建的工程人，在安全管理方面的意识可能远远不够。
可见，无论是继续留在房企，还是转型其他领域，工程人都面临着传统经验失效的压力。地产进入深度转型期，工程人也需顺应时势变化，重新武装自己，才能应对新挑战、抓住新机遇。